История кофеен Кофе Хауз

Франшиза кофейни Кофе Хаус ─ удачный бизнес-старт

Хорошим вариантом начала бизнеса является покупка франшизы. Франчайзинг, раскрученное явление в странах Запада, начинает приобретать популярность и у нас.

Даже при кажущейся высокой цене франшиза все равно является выгодным вложением денег. Ее покупатель становится владельцем части уже хорошо раскрученного бизнеса, и на него начинает работать группа специалистов, оказывая всевозможную помощь.

Франшиза с уютным названием «Кофе Хауз» ─ одна из наиболее перспективных в наши дни: рынок недорогих ресторанов еще не заполнен, заведения, где можно как быстро перекусить, так и посидеть с друзьями, всегда востребованы. А с развитием больших торговых центров, туризма, большого количества офисов необходимость заведений типа «Кофе Хауз» только возрастает.

История создания бренда

  • История создания бренда
  • «Кофе Хауз» сегодня
  • Основные блюда
  • Особенности франшизы
    • Пакет франшизы
    • Условия покупки
  • Отзывы владельцев франшизы

В конце 90-х годов предприниматель Тимур Хайрутдинов решил создать сеть кофеен в России. Здесь был определенный риск. В России больше распространен чай. И если традиции чайных были заложены еще в XIX веке, то о том, как может выглядеть кофейня в русских традициях, никто не знал.

Но одно было ясно, что нужно брать за образец европейские заведения подобного плана. И команда молодых менеджеров была отправлена в Италию на стажировку. Это потом сказалось и на меню. Рецепты многих блюд и напитков были привезены из Италии и быстро прижились в новых заведениях.

Спорили о названии кофеен. После долгого выбора названия остановились на английском варианте «Кофе Хауз».

Первая кофейня открылась в 1999 году на Пушкинской площади в Москве в галерее «Актер».

Успех предприятия во многом обеспечило его местоположение: здесь собиралась и богемная молодежь, и бизнесмены. Кофейня быстро стала приносить доход.

После первого положительного опыта решение об открытии сети кофеен укрепилось, и работа в этом направлении началась. И в 2001 году уже работало пять заведений в столице. Были привлечены инвесторы, и число кофеен за три года увеличилось в десять раз.

За это время выработались определенные правила ведения дел, был разработан дизайн помещений, оформилось меню, был внедрен целый ряд интересных решений.

По данным РБК на май 2011 года, заведения «Кофе Хауз» занимали одно из первых мест в рейтинге московских ресторанов с демократичными ценами.

«Кофе Хауз» сегодня

Идеи кофейни многие предприниматели стали просто копировать — так появилась мысль создать франчайзинг.

На сегодня уже открыто 216 кофеен, из них 29 в Украине.

В начале 2014 года руководство компании приняло решение продать часть кофеен своему конкуренту, сети «Шоколадница», но уже в октябре того же года ей была продана вся франчайзинговая сеть. Новый владелец не закрывает и не меняет политику заведений «Кофе Хауз».

Данный бренд по-прежнему специализируется на создании небольших кофеен с возможностью завтрака и бизнес-ланча.

Основные блюда

Визитной карточкой кофеен являются несколько сортов кофе:

  • эспрессо, эспрессо кон панно;
  • гляссе;
  • мокко;
  • латте айс классический, карамель-орех;
  • дабл капучино сливочный, шоколадно-мятный, айс.

Здесь посетителю предложат несколько сортов чая:

  • черный, с мятой, травами;
  • с облепихой и имбирем;
  • кизиловый чай, клюква-чай;
  • чай со льдом.

Посетителям предлагают легкий завтрак, состоящий из простых блинчиков со сгущенкой или медом; тосты с ветчиной.

Более плотный вариант: омлет с семгой, беконом, колбасками, грибами и зерновой хлеб. При любом варианте ─ напитки на выбор.

На ланч предлагается суп дня или салат «Оливье» и горячее блюдо на выбор: блинчики с мясом, тортилья с курицей, сезонное блюдо. И тоже напитки на выбор.

Всегда большой ассортимент различных салатов:

  • оливье с семгой и курицей;
  • цезарь с креветками и курицей;
  • салат с грибами и соусом из артишоков;
  • с тунцом;
  • с угрём.

Имеются разные горячие и холодные закуски:

  • паста с тунцом;
  • клаб сендвич;
  • тортилья с тунцом;
  • фузили с курицей;
  • фетуччини с семгой.

Большой выбор алкогольных и безалкогольных напитков:

  • горячий шоколад;
  • свежевыжатые соки;
  • шоколадное фондю;
  • лимонно-имбирный лимонад;
  • коктейли « Мадагаскар»;
  • грог;
  • глинтвейн.

Особенности франшизы

«Кофе Хауз» — сеть кофеен с европейским уровнем обслуживания и своей концепцией:

  • гостеприимная обстановка;
  • предоставляются ноутбуки;
  • бесплатный вай-фай;
  • свежая пресса;
  • бесплатные предложения от торговой марки.

Это традиционное заведение, где можно выпить чашку кофе или чая со сладостями.

Большим плюсом является и то, что здесь подадут бизнес-ланч, завтрак, есть большой выбор салатов и напитков.

Есть и крепкие спиртные напитки.

По данным последних исследований, постоянными посетителями в дневное время в таких кофейнях бывают:

  • студенты;
  • женские компании;
  • деловые люди, зашедшие обсудить проблемы в тишине и заодно выпить кофе;
  • приезжие и туристы.

В вечернее время здесь собирается молодежь.

Поэтому открывать такое заведение лучше:

  • у большого торгового центра, рынка;
  • рядом с вузом;
  • около салонов красоты;
  • у вокзалов.

Пакет франшизы

В пакет данной франшизы входит:

  • помощь в выборе помещения;
  • создание дизайн-проекта (убранство кафе должно строго соответствовать единому стилю, все регламентировано, вплоть до расстановки столов);
  • консультации по закупкам оборудования;
  • разработка бизнес-плана;
  • выбор поставщиков (к продукции в системе предъявляются высокие требования, поэтому тут нужны консультации специалистов);
  • подготовка кадров на специальных курсах (сотрудников подбирает сам франчайзи, а обучают централизованно в компании);
  • предоставление технологий (обязательное условие — поддержание стандартов компании);
  • постоянное консультативное сопровождение.

От франчайзи требуется:

  • непосредственное оформление документации;
  • подбор персонала.

Условия покупки

  • паушальный взнос 30 000 $;
  • инвестиции 80 000 $;
  • роялти 5 % от дохода ежемесячно.

Помещение не может быть менее 100 квадратных метров, если оно стоит отдельно, и менее 60, если находится на территории торгового центра.

Вложения окупаются за 2 года.

Адрес центрального офиса в Москве: Медовый пер., д. 5, стр. 1. Телефон: (495)221-83-81

В Санкт-Петербурге: ул. Большая Разночинная, д. 32, БЦ «Форум», 2 этаж.

Телефон: (812)363 -34-40.

Если вы решили заниматься вендингом, то неплохо будет также приобрести дополнительное вендинговое оборудование.

Вы приобрели контактный гриль и желаете узнать про него больше информации? Тогда читайте нашу статью.

Не знаете, какую посуду купить в свой ресторан? Описание посуды с идеальным соотношением цена-качество по https://vkusologia.ru/posuda/farfor/lubiana.html ссылке.

Отзывы владельцев франшизы

Игорь Бочев: «Любая франшиза упрощает начальную стадию бизнеса. Сам по себе бренд «Кофе Хауз» не вызывает нареканий, но приходится платить».

Франчайзи под ником Влсеверный: «Покупка обошлась дороговато, затрат первоначальных было много, больше, чем рассчитал сначала. Но вроде дело пошло. Сложно поддерживать технологический процесс на должном уровне. Бывают жалобы на качество кофе».

Потенциальный покупатель Влад: «Хочу купить франшизу «Кофе Хауз». Но не могу, потому что есть ограничения на количество жителей в городе. Я живу в городе, где жителей меньше чем 100 тысяч. Говорят, маловато для открытия, не будет много посетителей».

Покупая франшизу, франчайзи приобретает право пользоваться раскрученным брендом. От него требуется лишь желание купить «Кофе Хауз» и развивать бизнес, придерживаясь обозначенных целей и задач, соблюдая требуемый стиль работы. Хозяин марки предлагает условия, при которых намного легче получить прибыль и добиться результатов в продвижении бизнеса.

Кофейное несварение

Бизнес становится жестче. «Теперь нас чаще штрафуют за промахи в сервисе. Даже за мелкие, которые раньше не всегда замечались, — жалуется администратор одной из московских кофеен «Кофе Хауза». — И с сотрудниками компания расстается гораздо легче, чем ранее». Более того, «Кофе Хауз» не стал продлевать контракт с руководителем отдела маркетинга и продаж, которого два года назад не без труда переманил из Starbucks. Крупнейшая в России сеть кофеен — 222 точки в семи городах — перешла в режим экономии во всем, вплоть до канцелярских товаров. Еще летом в отделе развития «Кофе Хауза» начали сокращать персонал. А в сентябре, когда стало ясно, что экономический кризис может затянуться, компания решила на полгода отказаться от открытия новых заведений.

Читайте также:
Сеть кофеен "Правда кофе"

Основатель сети Тимур Хайрутдинов, пожалуй, самая закрытая персона в кофейном бизнесе. Известно, что сетью №2 на рынке — «Шоколадницей» (197 заведений) — владеет семья Колобовых, открывшая в Москве не один популярный ресторан (например, «Панчо Вилья» и Hard Rock Cafe). «Кофе Бин» (13 кофеен) создавал американец русского происхождения Джерри Рудитсер, а «Кофеманию» (11 кофеен) — один из основателей «Копейки» Игорь Журавлев. Все они не раз давали интервью, в которых рассказывали, как начинали свои проекты. Чем до «Кофе Хауза» занимался Хайрутдинов, даже не все коллеги по рынку знают. «Кажется, пришел в кофейный бизнес из ресторанного», — припоминает Андрей Эльсон, гендиректор компании «Импортеры кофе КЛД». По другой версии, в 1990-х Хайрутдинов владел развлекательным клубом. «Кофейни точно не были его профильным бизнесом», — говорит председатель ассоциации «Росчайкофе» Рамаз Чантурия.

Известно, впрочем, что свой первый «Кофе Хауз» Тимур Хайрутдинов открыл в сентябре 1999 года в новом столичном торговом центре — галерее «Актер» на Тверской улице. На тот момент, кроме «Кофе Бин» с двумя заведениями, никаких кофейных сетей в Москве (да и за ее пределами) не существовало. Открыв за год еще четыре кофейни, Хайрутдинов понял, что выбрал перспективное направление, но, чтобы развивать сеть дальше, нужен крепкий управленец. В 2000 году бизнесмен пригласил на пост гендиректора Владислава Дудакова из российского McDonald’s. Молодой и амбициозный менеджер отдал крупнейшей сети фастфуда 11 лет, пробившись из рядовых сотрудников в управляющие ресторанами. За предложение Хайрутдинова Дудаков ухватился с энтузиазмом: основатель «Кофе Хауза» дал ему карт-бланш на решение всех операционных вопросов и предложил опцион на 5% акций — по 1% за год работы.

Уже при новом гендиректоре Хайрутдинов какое-то время продолжал принимать живое участие в деятельности компании. «Поначалу Тимур был нашим дизайнером, решал, какую стену в какой цвет покрасить», — рассказывает Дудаков, который характеризует своего босса как человека «творческого, с прекрасными идеями и необычным взглядом на вещи». Тем временем сам Дудаков фанатично добивался поставленной цели — быть первыми. Когда он узнал, что питерская «Идеальная чашка» готовится открыть заведение в Москве, то объявил подчиненным: «Мы должны появиться в Петербурге раньше, чем они у нас, — на пять минут, на час, на день». «Кофе Хауз» опередил «Идеальную чашку» на два дня. И в конечном счете переиграл соперника на его же поле: сейчас у компании в северной столице 59 кофеен, тогда как у «Идеальной чашки» — всего 11. Общие темпы роста «Кофе Хауза» впечатляли: к концу 2003 года было 30 кофеен, через два года — 70, к концу 2007-го — уже 177.

Мобильность — конек «Кофе Хауза», признают конкуренты. «Многие помещения, которые у нас вызывали сомнения, «Кофе Хауз» брал без вопросов», — говорит менеджер «Кофемании», пожелавший сохранить анонимность. Но чем больше становилось «Кофе Хаузов», тем чаще в их адрес сыпались упреки в низком качестве напитков и сервиса. Дудаков парирует: «Не скрою, периодически у нас бывают проблемы с сервисом. Ведь мы развивались очень быстро».

Росли и издержки. Увеличивались арендные платежи, а в 2006 году акционеры «Кофе Хауза» затеяли весьма затратный проект — строительство цеха по обжарке кофе. Самостоятельная обжарка позволила бы в будущем экономить на закупках сырья. Предприятие мощностью 30 000 т в месяц обошлось в $3 млн (у ближайшего конкурента, «Шоколадницы», такого производства до сих пор нет). В том же году Дудаков нанял руководителем отдела маркетинга и продаж выходца из Starbucks Бэзила Василоу. Грек-киприот, управлявший пятью сотнями кофеен на Ближнем Востоке, появился в «Кофе Хаузе» как нельзя кстати. В погоне за клиентом сеть настолько расширила ассортимент, что ее заведения превратились в нечто среднее между кофейнями и ресторанами. Василоу на треть сократил число «некофейных» блюд в меню (салатов и сэндвичей), а ради повышения рентабельности перевел некоторые точки на самообслуживание.

Тем не менее в 2007 году компания показала чистый убыток в $5 млн при выручке $80 млн (данные «СПАРК-Интерфакс»). Да и быстро растущая «Шоколадница» стала доставлять сети Хайрутдинова много беспокойства. По словам Дудакова, арендодатели сталкивали компании лбами, устраивая между ними соревнование за помещения, что влетало в копеечку. В конце 2007 года в «Кофе Хаузе» впервые взялись составлять бизнес-план на три года (раньше план готовился только на год) и пришли к выводу, что без крупного займа вырасти к 2010 году до 300 кофеен не удастся.

Найти деньги тогда проблемы еще не составляло. Тимур Хайрутдинов обратился за помощью в Экспобанк, председатель правления которого Кирилл Якубовский был его близким другом. «Кофе Хауз» несколько раз брал в Экспобанке небольшие кредиты. Но получить 220 млн рублей сроком на три года компании удалось только под залог 49% акций. «Что мы могли еще предложить? Разве что барные стойки…» — иронизирует Дудаков, которому вместе с акциями основного собственника пришлось отдать в залог и часть своего пакета. Акции были оформлены на владельцев банка — Якубовского и двух его партнеров. В марте 2008 года те договорились о продаже своего бизнеса британскому Barclays, к нему перешли и акции кофейной сети. Таким образом у сети появился новый залогодержатель, на дружеское расположение которого Хайрутдинов уже не мог рассчитывать. А осенью владельцам «Кофе Хауза» стало ясно, что пора затягивать пояса. Отказавшись от расширения кофейной сети, они «заморозили» и два параллельных проекта — рестораны «Азия-Кафе» и «Винегрет-Кафе» (всего 16), которые открывали рядом с кофейнями для максимального привлечения клиентов.

По словам директора компании «Ресткон» (ресторанный консалтинг) Андрея Петракова, крупнейшие кофейные сети в России работают на грани рентабельности либо с 5–10-процентной прибылью. При падении посещаемости сеть оказывается в минусе, особенно если обременена долгами. А у «Кофе Хауза» слишком много точек, которые пока еще не приносят прибыли, — в этом году компания Хайрутдинова открыла 45 новых кофеен.

Дудаков признает, что рост выручки сети замедлился. Его администраторы говорят конкретнее. «Выручка падает — это видно по количеству посетителей», — рассказывает один из них (администратор — низшая руководящая должность в «Кофе Хаузе», над ним стоит директор, еще выше — управляющий кофейней). По его словам, в менеджменте идут перестановки, особенно среди управляющих — «чтобы вдохнуть новые силы в компанию».

Пока «Кофе Хаузу», как уверяет его гендиректор, хватает средств для обслуживания долга. Советник предправления Экспобанка Евгений Ретюнский подтвердил Forbes: обязательства по кредиту «исполняются в полном объеме». Если бизнес сети пойдет под гору? «Возможно, мы будем привлекать к сотрудничеству инвестиционные фонды, искать стратегического инвестора», — рассуждает Дудаков. И добавляет: «Мы делаем все для того, чтобы сохранить компанию». Так что оштрафованным администраторам еще будет на что пожаловаться.

Побег из «Кофе Хауза»

В 2001 году руководство столичной сети кофеен «Кофе Хауз» решило выработать и внедрить единые стандарты работы во всех своих заведениях. Однако слишком поспешное насаждение новой корпоративной политики привело к тому, что за несколько месяцев обороты сети упали на 20%, а больше половины менеджеров кофеен покинули компанию.

Читайте также:
Кафетерий, кафе, кофейня - в чем их отличие?

Первое заведение «Кофе Хауз» столичный предприниматель Тимур Хайрутдинов открыл в сентябре 1999 года в галерее «Актер». Дела кофейни пошли настолько хорошо, что в течение следующих полутора лет в Москве появились еще четыре «Кофе Хауза». Оценив перспективность ниши, владелец компании занялся поиском грамотных менеджеров, способных и дальше эффективно развивать сеть заведений. В мае 2001 года коллективу был представлен новый генеральный директор. Владислав Дудаков пришел в «Кофе Хауз», имея за плечами десять лет работы в McDonald’s. Карьера в этой компании, где главной ценностью сотрудника считалось умение четко исполнять требования руководства и подчиняться жесткому трудовому распорядку, Дудакову (в прошлом служившему в Кремлевском полку) удавалась без особого труда. «Единственное, что не получалось первое время,– это все время улыбаться»,– вспоминает Дудаков. В McDonald’s он пришел обычным работником, отучился в корпоративном вузе в Чикаго, и к концу работы в компании занимал должность управляющего нескольких ресторанов. Он, в частности, «открывал» для компании Казань.

Изучив бизнес «Кофе Хауза», Дудаков понял, что в работе кофеен необходимо многое менять. Внешне все выглядело неплохо, заведения приносили прибыль. Однако распределение полномочий между топ-менеджерами было непонятным и неэффективным (несколько замов гендиректора дублировали функции друг друга, и по сути никто ни за что не отвечал), отсутствовали единые для всех заведений технологии работы. «Было очевидно, что без серьезной структурной перестройки не обойтись,– говорит Владислав Дудаков.– Невозможно развивать сеть и эффективно управлять компанией, не имея четкой структуры и единых стандартов ведения бизнеса».

Кофейный фаст-фуд
За основу новоиспеченный глава «Кофе Хауза» решил взять уже хорошо ему знакомую и отлично зарекомендовавшую себя систему организации бизнеса российского McDonald’s. Согласно этой системе, в любой точке сети посетитель должен найти одинаковое по цене и качеству предложение и неизменно хорошее обслуживание. Обеспечить в «Кофе Хаузе» единообразие должен был новый подход к бизнес-процессам.

Через месяц после вступления Дудакова в должность были разработаны новая структура управления компанией и основные положения корпоративной политики «Кофе Хауза». Каждый из заместителей гендиректора отныне отвечал только за одно конкретное направление – развитие, недвижимость, операционную деятельность. В компании появилась и новая позиция – управляющий. Управляющие должны были «вести наблюдение» за работой закрепленных за ними кофеен, при необходимости внося в нее коррективы. На эти позиции Дудаков пригласил двоих топ-менеджеров из того же McDonald’s. Оперативное управление «на местах», как и прежде, возлагалось на менеджеров заведений.

Как среднему звену, так и рядовым сотрудникам в зависимости от квалификации присваивалась та или иная должностная категория. Это позволяло определять права и обязанности, а также делало понятными карьерные перспективы. При соответствующем рвении любой имел шанс перейти на более высокую должность с лучшей оплатой. Причем новые стандарты, направленные на повышение эффективности обслуживания, были куда жестче тех, что до сих пор определяли поведение сотрудников. Так, опоздавшие карались лишением части зарплаты, а отлучиться со своего рабочего места, допустим, покурить, можно было только с разрешения менеджера. Особое внимание предполагалось уделять внешнему виду персонала кофеен (правда, в сравнении с McDonald’s, здесь требования были менее категоричными – девушкам разрешили красить ногти неярким лаком и носить кольца). Новые стандарты появились и в практике обслуживания посетителей. Официантам вменялось в обязанности ненавязчиво предлагать гостю фирменные или сезонные блюда и напитки. И в любой, даже конфликтной ситуации служащий кофейни был обязан вести себя с клиентами максимально корректно.

За выполнением сотрудниками положений корпоративной политики должны были следить менеджеры заведений. Возникающие замечания фиксировались в открытых на каждого работника «контрольных листах наблюдения». Работа точки в целом оценивалась по программе «качество, культура, чистота» управляющими кофеен.

Контроль нон-стоп
Проще всего объяснить плюсы перехода на новый рабочий распорядок оказалось отделу по закупкам и службе развития, в которых влияние на бизнес «межличностных отношений» было не настолько сильным. А вот найти общий язык с менеджерами кофеен новому руководству оказалось не так просто. Владислав Дудаков: «Многие заявляли, что не хотят быть винтиками в большой корпорации. Проведя огромное количество разъяснительных бесед, мы добились взаимопонимания лишь с частью менеджеров. Успех “внедрения” в большой степени зависел от трудовой дисциплины, которая из-за достаточно большой свободы персонала и слабого контроля заметно хромала. Однако многие все равно не могли (или не хотели) взять в толк, почему от них требуют перестраивать работу, если дела в заведениях и без того идут совсем неплохо».

В общем-то, Дудаков предвидел подобную реакцию на свои инициативы со стороны персонала, который, как правило, не ждет от нового руководства ничего хорошего. Но, понимая, что в любом случае через это придется пройти, он решил не тянуть с внедрением корпоративных стандартов.

Однако спрогнозировать, что этот шаг принесет по большей части негативные результаты, он никак не мог. Уже через месяц после начала преобразований стали увольняться сотрудники на всех уровнях. Первыми из «Кофе Хауза» ушли заместители Дудакова, недовольные объемами своих новых обязанностей. Особенно критичным для компании стал массовый «исход» менеджеров среднего звена. Владислав Дудаков: «Для кого-то это была слишком большая нагрузка, а кто-то просто не хотел работать по-новому или не мог смириться с тем, что все его действия вдруг начали оценивать и критиковать только потому, что они кажутся кому-то неправильными. И для них, конечно, было шоком, что руководство компании может в любой момент заявиться в их заведение с проверкой».

Исходя из своего опыта, полученного в McDonald’s, новые руководители компании знали, что контроль за работой точек и внедрение корпоративной политики – это главное при переходе большого коллектива от состояния «хаоса» к эффективной структуре. Так что проверяли работу «Кофе Хаузов» едва ли не круглосуточно. Помимо постоянно курсирующих между точками управляющих (пять кофеен поначалу контролировали два человека) трижды в день каждое заведение посещал лично гендиректор. «Управляющий мог провести в кофейне целый день, наблюдая за работой официантов, барменов и менеджеров,– вспоминает Людмила Колбасина, ныне – управляющий нескольких заведений “Кофе Хауз”, на момент преобразований работавшая стажером менеджера кофейни.– Никто из нас до сих пор не сталкивался с тем, что его работу можно так жестко контролировать. Поэтому неудивительно, что постоянные указания на ошибки и промахи выглядели как придирки с целью уволить неугодных компании людей».

К концу лета, то есть всего через три месяца «дудаковских» реформ, «Кофе Хауз» покинули больше половины менеджеров, управлявших кофейнями. Кто-то ушел сам, кого-то пришлось уволить. Настроения, царившие на среднем уровне, передались и рядовым сотрудникам. Многие искали другую работу, что отнюдь не способствовало скорости, качеству обслуживания и уж тем более созданию в кофейне комфортной атмосферы. Клиенты, часто видя к себе индифферентное отношение, стали устраивать дружеские посиделки за чашечкой кофе в заведениях конкурентов. Продажи падали: оборот «Кофе Хауза», до этого составлявший около $120 тыс. в месяц, снизился на 20%. «В ситуации, когда нам остро требовались деньги на дальнейшее развитие, это были колоссальные потери,– говорит Дудаков.– А скольких посетителей в тот момент мы потеряли на будущее, я даже не берусь считать».

Мировое соглашение
Топ-менеджерам «Кофе Хауза» пришлось признаться себе в том, что когда они привносили в управление компанией свой «фаст-фудовский» опыт, в отношениях с персоналом они перегнули палку. «Стремясь завершить процесс адаптации новых стандартов в как можно более сжатые сроки, мы были настроены слишком агрессивно,– объясняет Дудаков.– Внедрение новой политики в большинстве своем состояло из наших постоянных требований и претензий к персоналу. Но при этом мы забывали стимулировать правильное поведение, положительно мотивировать людей – не столько деньгами, сколько словами».

Читайте также:
Кофейня Long Bird (Волгоград)

Поисками баланса взаимных интересов в компании занялись в конце лета. Управляющие во главе с гендиректором проводили с коллективом встречу за встречей, пытаясь понять причины недовольства компанией у среднего звена и рядовых сотрудников. Так, в ходе общения – на собраниях и «с глазу на глаз» – выяснилось, что люди задумывались о новом месте работы именно из-за постоянных замечаний со стороны руководства. А они часто оказывались необоснованными: многие ошибались и допускали нарушения корпоративной дисциплины только из-за того, что не получили необходимых инструкций, и просто не знали, что значит работать по-новому.

Когда стало понятно, что разъяснению введенных стандартов работы необходимо уделять намного больше внимания, в компании появился специалист, который занялся обучением, и особенно – донесением до каждого правил корпоративной политики. Через некоторое время в компании был образован целый департамент, ответственный за обучение, проведение тренингов и аттестацию сотрудников. Наиболее активные сотрудники подключились к процессу формирования корпоративной культуры. Например, бармен, хотя это и не входило в его прямые обязанности, мог помочь отрегулировать кофемашину коллеге из другой кофейни. Среди персонала заведений стали проводиться соревнования – по показателям среднего чека, по продажам сезонного продукта,– победителям на общих собраниях вручали подарки и премии. «Созидательная конкуренция» была создана и между кофейнями. Коллективы лучших по итогам месяца заведений награждались походом в аквапарк или на дискотеку. Владислав Дудаков: «Постепенно персонал увидел, что мы не злые дяди, которые явились, чтобы всех уволить, и что цели, которые мы преследуем,– это улучшение качества работы заведений, повышение прибыли и стабильное развитие компании».

«Похоже, что в данном случае при внедрении новых стандартов оказалось не учтено “общественное” мнение,– говорит Дмитрий Димитриев, президент группы компаний “Международный институт менеджмента”.– Компания, конечно, вправе самостоятельно определять свою стратегию и тактику, однако что касается корпоративной политики, то здесь просто необходимо по максимуму выяснить и учесть мнения сотрудников. Очень важно, чтобы они принимали участие в создании новых норм, иначе эти нормы будут для них чуждыми. И тогда текучка, например, в сравнении с саботажем,– еще не самый худший вариант развития событий».

По мнению PR-директора «Ростик Групп» Валерии Силиной, через процесс внедрения стандартов проходит любая компания, которая управляет сетью. «То, что “Кофе Хауз” испытал трудности, вполне понятно,– считает госпожа Силина.– Это болезненный процесс, однако бизнес не может стоять на месте. Возможно, в данном случае кадровые потери были связаны с недостаточно хорошо организованным внутренним PR и слабой мотивацией персонала».

На сегодняшний день «Кофе Хауз» – крупнейшая на российском рынке сеть кофеен, работающих в Москве, Подмосковье, Киеве, Казани и Санкт-Петербурге. Ближайший конкурент по количеству точек – питерская «Идеальная чашка» с 11 заведениями. В сравнении с 2002 годом «Кофе Хауз» вырос почти вдвое: до конца этого года к уже работающим 30 кофейням добавятся еще четыре или пять точек. Столь бурное развитие компании, по темпам даже опережающее планы, по мнению Дудакова, в значительной степени объясняется тем, что при внедрении новых технологий руководству компании удалось отойти от изначально директивного стиля управления и в конце концов заручиться поддержкой персонала. «Только наладив отношения внутри компании, мы могли получить фундамент для составления корректных бизнес-планов»,– говорит Дудаков.

Из кризисного периода компания вынесла хороший урок: изменяя ситуацию, не стоит делать резких движений. Сейчас корректировка положений корпоративной политики, затрагивающая в том числе и систему оплаты труда, проводится каждые полгода. Владислав Дудаков: «Но до этого мы каждый раз основательно готовим почву для нововведений – объясняя их суть, даем персоналу время осмыслить их необходимость, задать все возможные вопросы. Благодаря такой практике руководство получает возможность что-то предусмотреть и загодя подкорректировать. Внутри компания стала более открытой, и это тоже большой плюс».

Кофе Хауз

Россия Россия: Москва

Тимур Хайрутдинов (основатель), Владислав Дудаков (президент компании)

«Кофе Хауз» — одна из крупнейших кофейных сетей в России и на Украине, а также компания по производству кофе.

Содержание

  • 1 История компании
  • 2 2007—2011
  • 3 Оценки и критика
  • 4 Примечания
  • 5 Ссылки

История компании

Основателем кофейной сети стал российский предприниматель Тимур Хайрутдинов [1] . По сведениям, предоставленным самой кофейней, идея создания «Кофе Хауз» родилась в одной из известных кофеен Милана, а первые бармены из России обучались искусству варить кофе в Италии у ведущего бариста Джузеппе Грассе. После возвращения уже обученных молодых людей осенью 29 сентября 1999 года в Москве была открыта первая кофейня. Местом её расположения стал ТЦ «Галерея Актёр» [2] . К 2001 году таких заведений в Москве было уже 5. В мае 2001 года генеральным директором (впоследствии — президентом) компании стал В. Е. Дудаков [3] . Дудаков получил экономическое образование в США и имеет десятилетний опыт работы в «Макдоналдсе» [4] . Спрос на кофейни был подкреплён серьёзными вложениями, в результате чего уже через 3 года Кофе Хауз стал самой крупной кофейной сетью в стране, увеличив число своих адресов в 10 раз. 19 декабря 2003 года Кофе Хауз открылся в Санкт-Петербурге в доме № 13 по Большой Конюшенной. К 2006 году в Петербурге было открыто уже около 30 кофеен, после чего руководство решило создать и собственный производственный цех по выпуску кондитерской (и не только) продукции [5] . Со временем Кофе Хауз разросся, и теперь число его заведений насчитывает более 200 в различных городах России и ближнего зарубежья. Компания открыла свои кофейни в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске [6] , Екатеринбурге [7] , Казани и украинском Киеве.

С 2004 года компания развивает японские рестораны «Азия Кафе»; в 2006 году был разработан проект сети кафе русской кухни «Винегрет Кафе» [8] .

2007—2011

В 2007 году «Кофе Хауз» пытался внедрять в ряде ресторанов самообслуживание, пытаясь конкурировать с появившейся тогда на российском рынке сетью Starbucks. В качестве менеджера по маркетингу был приглашен Бэзил Василоу, который до этого управлял сетью Starbucks на Ближнем Востоке [9] . Однако компания переживала финансовые проблемы, связанные как с внутренними причинами, так и с общим экономическим кризисом. Контракт с Василоу не был продлён; расширение проектов «Азия Кафе» и «Винегрет Кафе» заморожено [10] . С 2007 года совладельцами компании стали топ-менеджеры «Экспобанка» К. Якубовский, С. Радченко и А. Вдовин [11] . Ещё 46 % принадлежит кипрской фирме «Энор энтерпрайсиз», владельцем которой считается Т. Хайрутдинов. 5 % находятся в руках президента компании В. И. Дудакова [12] . «Экспобанк» выдал сети «Кофе Хауз» кредит под залог акций компании. В 2008 году эти акции перешли к британскому банку Barclays [10] .

В начале 2014 года начались переговоры о продаже части сети кофеен главному конкуренту компании «Шоколадница», однако к концу лета 2014 стало известно о полной продаже сети, включая франчайзинговые кофейни. Сделка по передаче кофеен Кофе Хауз Шоколаднице завершена 6 октября 2014 года. Новый владелец кофеен не планирует закрывать их, однако некоторые убыточные и не интересные заведения будут перепрофилированы в «Burger King» или «Ваби Саби».

Читайте также:
Атмосферная кофейня Ptichka Coffee в Воронеже

Оценки и критика

По данным РБК на май 2011 года «Кофе Хауз» занимает одно из первых мест среди сетевых ресторанов Москвы с демократичными ценами [13] .

В ресторанах сети курение запрещено. Многие кофейни открыты в больших торговых центрах, в аэропортах. В 2011 году «Кофе Хауз» был обвинён в завышении цен в расположенных в аэропортах кофейнях [14] . Кроме того, англоязычная реклама «Wi-Fi free» («бесплатный вай-фай») без русского перевода вызвала претензии со стороны УФАС [15] . Иногда подобного рода недовольство провоцирует и само англоязычное название компании [16] .

23 августа 2013 года на Украине разгорелся скандал, связанный с политикой Кофе Хауз. В соответствии со стандартами сети кофеен, в этой стране сотрудники обязаны общаться с клиентами на русском языке. Кроме того, в одном из заведений сети в Киеве официант насмехался над фактом общения клиента на украинском. [17] [18] Директор заведения, в котором произошел инцидент, в тот день не пришла на встречу с журналистами и клиентом, перед которыми собиралась извиниться за случившееся. [19] [20] Во второй половине сентября 2013 года стало известно, что «Кофе Хауз» в Киеве отказался от практики использования исключительно русского языка в своих заведениях. Об этом говорится в письме-ответе главы Киевской госгорадминистрации Александра Попова на обращение народного депутата Вячеслава Кириленко. [21] Позднее сеть выпустила новые правила, где указала, что официант должен общаться с гостем на его языке. [22]

Летом 2014 года сеть Кофе Хауз стала объектом внимания активистов кампании «Не покупай российское!» Молодые люди в киевских заведениях проводят акции [23] и флешмобы [24] , таким образом обращая внимание посетителей на российское происхождение ресторанов, мотивируя свое поведение тем, что часть прибыли идет в РФ.

В 2015 году 1 декабря закрылась первая легендарная кофейня в истории существования «Кофе Хауз» располагающаяся в ТЦ «Галерея Актёр» на Тверской.

Напишите отзыв о статье “Кофе Хауз”

Примечания

  1. [web.archive.org/web/20070422051528/www.profile.ru/items/?item=12227 «Профиль» — деловой журнал. Новости, Политика, Экономика, Финансы, Бизнес]
  2. [coffeetime.ru/news/coffee-house/2008-04-23-972-Coffeehouse/ История возникновения Coffeehouse]
  3. [www.rpa-consult.ru/digest/2003/12/170.shtml Побег из «Кофе Хауза» — Статьи дайджеста № 12, 2003 — Архив номеров за 2003 год — РКА-Дайджест — РКА консультирует — Русская Кадровая Ассоциация]
  4. [www.rb.ru/office/officestory/officestory/2009/04/21/193831.html Высшее образование: строка в резюме или знания по специальности? ” Офисные истории ” ОфисЛайф ” RB.ru]
  5. [restoran27.ru/?a=articles_full&id=61 Сайт ресторанов Дальнего Востока, рестораны Хабаровска, рестораны Владивостока, бары, кафе, бильярды // Интервью с Владиславом Дудаковым // «Кофе Хауз»]
  6. [www.g2p.ru/publications/index.php?opn=35466 В Новосибирске открылась кофейня Кофе Хауз]
  7. [dkvartal.ru/ekb/magazines/dk-ekb/2008/n27/restoratory_poverili_v_kofejjni Рестораторы поверили в кофейни. Екатеринбург]
  8. [www.g2p.ru/publications/index.php?opn=32688 Кофе Хауз запускает новую сеть Винегрет Кафе]
  9. [www.retail.ru/article/restaurant_retail/12210/ Retail.ru — Кофе без сигарет]
  10. 12 [www.forbes.ru/forbes/issue/2009-01/7767-kofeinoe-nesvarenie Кофейное несварение. Ради первого места на рынке владельцы «Кофе Хауза» заложили половину компании. Теперь, когда бизнес перестал расти, им нужно быть особенно экономными | Fo …]
  11. [www.kommersant.ru/Doc-y/863052 Ъ-Газета — Банкиры прервались на «Кофе-хауз»]
  12. [og.ru/news/2008/03/04/38194.shtml Общая Газета. RU — Кофейни «Кофе-хауз» наполовину стали собственностью топ-менеджеров Экспобанка]
  13. [marketing.rbc.ru/news_research/31/05/2011/562949980344876.shtml РБК Исследования рынков . Лидеры рынка сетевых демократических ресторанов в Москве — «Кофе Хауз», «Шоколадница» и «IL Патио»]
  14. [www.kommersant.ru/doc-y/1614541 Ъ-Online — ФАС отобедала в Домодедово]
  15. [marker.ru/news/2110 В российских ресторанах запретили Wi-Fi free — Газета «Маркер»]
  16. [echo.msk.ru/programs/exit/36574/ Радиостанция «Эхо Москвы» / Передачи / Ищем выход… / Понедельник, 23.05.2005: Владимир Жириновский, Михаил Горбаневский, Виктор Шудегов]
  17. [tvi.ua/new/2013/08/23/obrazheni_kliyenty_pomstylysya_kofe_khauzu_u_vikipyediyi Ображені клієнти помстилися «Кофе Хаузу» у «Вікіпедії»] ТВі. 23.08.2013 (укр.)
  18. [uainfo.org/yandex/176421-ofcanti-kofe-haus-smyutsya-z-ukrayinomovnih-vdvduvachv.html Офіціанти «Кофе Хаус» сміються з україномовних відвідувачів]. Uainfo. 23.08.2013 (укр.)
  19. [www.svidomo.org/defend_article/18707 Директорка «Кофе Хауза» втекла від вибачень]. Свідомо. 23.08.2013 (укр.)
  20. [www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=jtzRMDH0EWE Час. Підсумки тижня : ТОЛЬКО ПО-РУССКИ: мовний скандал в кав’ярні (видео)]. 5 канал. 25.08.2013
  21. [www.nr2.ru/kiev/461732.html Сеть киевских кофеен «Кофе Хауз» отказалась от русского языка и перешла на «мову» (ФОТО)]. Новый регион. 24.09.2013
  22. [client-ua.org/uspih/privitay-gostya-tilki-ukrayinskoyu-movoyu-coffee-house «Привітай гостя тільки українською мовою» — Coffee House]. Мовний контроль. 21.10.2013 (укр.)
  23. [www.radiosvoboda.org/media/video/25433599.html У Києві пікетували «російські» ресторани] (укр.). Радио Свобода. 24.06.2014
  24. [censor.net.ua/photo_news/295287/rossiyiskoe_ubivaet_v_kieve_v_rossiyiskih_kafe_i_restoranah_lyudi_padayut_zamertvo_fotoreportaj «Российское убивает»: в Киеве в российских кафе и ресторанах люди падают «замертво». ФОТОрепортаж]. ЦензорНЕТ. 25.07.2014

Ссылки

Отрывок, характеризующий Кофе Хауз

На другой день приехал князь Василий и поместился в доме графа. Он призвал к себе Пьера и сказал ему:
– Mon cher, si vous vous conduisez ici, comme a Petersbourg, vous finirez tres mal; c’est tout ce que je vous dis. [Мой милый, если вы будете вести себя здесь, как в Петербурге, вы кончите очень дурно; больше мне нечего вам сказать.] Граф очень, очень болен: тебе совсем не надо его видеть.
С тех пор Пьера не тревожили, и он целый день проводил один наверху, в своей комнате.
В то время как Борис вошел к нему, Пьер ходил по своей комнате, изредка останавливаясь в углах, делая угрожающие жесты к стене, как будто пронзая невидимого врага шпагой, и строго взглядывая сверх очков и затем вновь начиная свою прогулку, проговаривая неясные слова, пожимая плечами и разводя руками.
– L’Angleterre a vecu, [Англии конец,] – проговорил он, нахмуриваясь и указывая на кого то пальцем. – M. Pitt comme traitre a la nation et au droit des gens est condamiene a… [Питт, как изменник нации и народному праву, приговаривается к…] – Он не успел договорить приговора Питту, воображая себя в эту минуту самим Наполеоном и вместе с своим героем уже совершив опасный переезд через Па де Кале и завоевав Лондон, – как увидал входившего к нему молодого, стройного и красивого офицера. Он остановился. Пьер оставил Бориса четырнадцатилетним мальчиком и решительно не помнил его; но, несмотря на то, с свойственною ему быстрою и радушною манерой взял его за руку и дружелюбно улыбнулся.
– Вы меня помните? – спокойно, с приятной улыбкой сказал Борис. – Я с матушкой приехал к графу, но он, кажется, не совсем здоров.
– Да, кажется, нездоров. Его всё тревожат, – отвечал Пьер, стараясь вспомнить, кто этот молодой человек.
Борис чувствовал, что Пьер не узнает его, но не считал нужным называть себя и, не испытывая ни малейшего смущения, смотрел ему прямо в глаза.
– Граф Ростов просил вас нынче приехать к нему обедать, – сказал он после довольно долгого и неловкого для Пьера молчания.
– А! Граф Ростов! – радостно заговорил Пьер. – Так вы его сын, Илья. Я, можете себе представить, в первую минуту не узнал вас. Помните, как мы на Воробьевы горы ездили c m me Jacquot… [мадам Жако…] давно.
– Вы ошибаетесь, – неторопливо, с смелою и несколько насмешливою улыбкой проговорил Борис. – Я Борис, сын княгини Анны Михайловны Друбецкой. Ростова отца зовут Ильей, а сына – Николаем. И я m me Jacquot никакой не знал.
Пьер замахал руками и головой, как будто комары или пчелы напали на него.
– Ах, ну что это! я всё спутал. В Москве столько родных! Вы Борис…да. Ну вот мы с вами и договорились. Ну, что вы думаете о булонской экспедиции? Ведь англичанам плохо придется, ежели только Наполеон переправится через канал? Я думаю, что экспедиция очень возможна. Вилльнев бы не оплошал!
Борис ничего не знал о булонской экспедиции, он не читал газет и о Вилльневе в первый раз слышал.
– Мы здесь в Москве больше заняты обедами и сплетнями, чем политикой, – сказал он своим спокойным, насмешливым тоном. – Я ничего про это не знаю и не думаю. Москва занята сплетнями больше всего, – продолжал он. – Теперь говорят про вас и про графа.
Пьер улыбнулся своей доброю улыбкой, как будто боясь за своего собеседника, как бы он не сказал чего нибудь такого, в чем стал бы раскаиваться. Но Борис говорил отчетливо, ясно и сухо, прямо глядя в глаза Пьеру.
– Москве больше делать нечего, как сплетничать, – продолжал он. – Все заняты тем, кому оставит граф свое состояние, хотя, может быть, он переживет всех нас, чего я от души желаю…
– Да, это всё очень тяжело, – подхватил Пьер, – очень тяжело. – Пьер всё боялся, что этот офицер нечаянно вдастся в неловкий для самого себя разговор.
– А вам должно казаться, – говорил Борис, слегка краснея, но не изменяя голоса и позы, – вам должно казаться, что все заняты только тем, чтобы получить что нибудь от богача.
«Так и есть», подумал Пьер.
– А я именно хочу сказать вам, чтоб избежать недоразумений, что вы очень ошибетесь, ежели причтете меня и мою мать к числу этих людей. Мы очень бедны, но я, по крайней мере, за себя говорю: именно потому, что отец ваш богат, я не считаю себя его родственником, и ни я, ни мать никогда ничего не будем просить и не примем от него.
Пьер долго не мог понять, но когда понял, вскочил с дивана, ухватил Бориса за руку снизу с свойственною ему быстротой и неловкостью и, раскрасневшись гораздо более, чем Борис, начал говорить с смешанным чувством стыда и досады.
– Вот это странно! Я разве… да и кто ж мог думать… Я очень знаю…
Но Борис опять перебил его:
– Я рад, что высказал всё. Может быть, вам неприятно, вы меня извините, – сказал он, успокоивая Пьера, вместо того чтоб быть успокоиваемым им, – но я надеюсь, что не оскорбил вас. Я имею правило говорить всё прямо… Как же мне передать? Вы приедете обедать к Ростовым?
И Борис, видимо свалив с себя тяжелую обязанность, сам выйдя из неловкого положения и поставив в него другого, сделался опять совершенно приятен.
– Нет, послушайте, – сказал Пьер, успокоиваясь. – Вы удивительный человек. То, что вы сейчас сказали, очень хорошо, очень хорошо. Разумеется, вы меня не знаете. Мы так давно не видались…детьми еще… Вы можете предполагать во мне… Я вас понимаю, очень понимаю. Я бы этого не сделал, у меня недостало бы духу, но это прекрасно. Я очень рад, что познакомился с вами. Странно, – прибавил он, помолчав и улыбаясь, – что вы во мне предполагали! – Он засмеялся. – Ну, да что ж? Мы познакомимся с вами лучше. Пожалуйста. – Он пожал руку Борису. – Вы знаете ли, я ни разу не был у графа. Он меня не звал… Мне его жалко, как человека… Но что же делать?
– И вы думаете, что Наполеон успеет переправить армию? – спросил Борис, улыбаясь.
Пьер понял, что Борис хотел переменить разговор, и, соглашаясь с ним, начал излагать выгоды и невыгоды булонского предприятия.
Лакей пришел вызвать Бориса к княгине. Княгиня уезжала. Пьер обещался приехать обедать затем, чтобы ближе сойтись с Борисом, крепко жал его руку, ласково глядя ему в глаза через очки… По уходе его Пьер долго еще ходил по комнате, уже не пронзая невидимого врага шпагой, а улыбаясь при воспоминании об этом милом, умном и твердом молодом человеке.
Как это бывает в первой молодости и особенно в одиноком положении, он почувствовал беспричинную нежность к этому молодому человеку и обещал себе непременно подружиться с ним.
Князь Василий провожал княгиню. Княгиня держала платок у глаз, и лицо ее было в слезах.
– Это ужасно! ужасно! – говорила она, – но чего бы мне ни стоило, я исполню свой долг. Я приеду ночевать. Его нельзя так оставить. Каждая минута дорога. Я не понимаю, чего мешкают княжны. Может, Бог поможет мне найти средство его приготовить!… Adieu, mon prince, que le bon Dieu vous soutienne… [Прощайте, князь, да поддержит вас Бог.]
– Adieu, ma bonne, [Прощайте, моя милая,] – отвечал князь Василий, повертываясь от нее.
– Ах, он в ужасном положении, – сказала мать сыну, когда они опять садились в карету. – Он почти никого не узнает.
– Я не понимаю, маменька, какие его отношения к Пьеру? – спросил сын.
– Всё скажет завещание, мой друг; от него и наша судьба зависит…
– Но почему вы думаете, что он оставит что нибудь нам?
– Ах, мой друг! Он так богат, а мы так бедны!
– Ну, это еще недостаточная причина, маменька.
– Ах, Боже мой! Боже мой! Как он плох! – восклицала мать.

Читайте также:
Сеть кофеен Costa Coffee - английский итальянец в России

Когда Анна Михайловна уехала с сыном к графу Кириллу Владимировичу Безухому, графиня Ростова долго сидела одна, прикладывая платок к глазам. Наконец, она позвонила.
– Что вы, милая, – сказала она сердито девушке, которая заставила себя ждать несколько минут. – Не хотите служить, что ли? Так я вам найду место.
Графиня была расстроена горем и унизительною бедностью своей подруги и поэтому была не в духе, что выражалось у нее всегда наименованием горничной «милая» и «вы».
– Виновата с, – сказала горничная.
– Попросите ко мне графа.
Граф, переваливаясь, подошел к жене с несколько виноватым видом, как и всегда.
– Ну, графинюшка! Какое saute au madere [сотэ на мадере] из рябчиков будет, ma chere! Я попробовал; не даром я за Тараску тысячу рублей дал. Стоит!
Он сел подле жены, облокотив молодецки руки на колена и взъерошивая седые волосы.
– Что прикажете, графинюшка?
– Вот что, мой друг, – что это у тебя запачкано здесь? – сказала она, указывая на жилет. – Это сотэ, верно, – прибавила она улыбаясь. – Вот что, граф: мне денег нужно.
Лицо ее стало печально.
– Ах, графинюшка!…
И граф засуетился, доставая бумажник.
– Мне много надо, граф, мне пятьсот рублей надо.
И она, достав батистовый платок, терла им жилет мужа.
– Сейчас, сейчас. Эй, кто там? – крикнул он таким голосом, каким кричат только люди, уверенные, что те, кого они кличут, стремглав бросятся на их зов. – Послать ко мне Митеньку!

Война «Кофе Хауз» и «Шоколадницы», модные стаканы и первые бариста. 9 фактов из истории кофе в России

Собрали кофейной дичи.

Культура кофе в современной России определённо существует. В большом городе невозможно пройти сто метров, не наткнувшись на кофейное заведение или хотя бы окошко, где продается эспрессо, капучино или что-нибудь с топпингами и наворотами. Исключение – спальные районы, но и в них можно что-нибудь найти.

Конечно, так было не всегда. В Советском Союзе кофе пили дома и в избранных кафе, но никакой культуры как таковой не существовало. Она, как и многие другие индустрии, возникла в безумной пустыне 90-х, где никто ещё ничего не знал и не умел. И мы собрали несколько занятных историй из того периода.

Читайте также:
Сеть кофеен «Мой кофе» г. Сочи

Как появилась первая сеть кофеен?

До середины 90-х в России даже не было достаточного количества кофемашин. Некоторые остались в топовых заведениях ещё с Олимпиады-80, но кофе, по ещё советской традиции, долгое время оставался просто опцией в меню кафе и ресторанов. О том, чтобы создавать специальную точку, где есть только кофе, тогда никто и не думал – идея казалась не просто убыточной, а даже абсурдной.

В 1996 году в Москве на Кузнецком Мосту открылся Coffee Bean – тогда первый в городе настоящий кофейный магазин. В нём не было посадочных мест, но владелец Джерри Рудитсер распорядился поставить кофемашину. Идея была в том, чтобы со временем повторить модель «Старбакса» – совместить кофе-бар и магазин.

Преимущество Coffee Bean было в том, что там, в отличие от кафе и ресторанов, уже в 1995 году был выбор зерна, которое Рудитсер привёз из Штатов. И внезапно москвичи начали всё чаще не только брать зерно для домашней турки и кофеварок, а просили приготовить напиток на месте. Так Coffee Bean стал первой кофейней практически современного формата, но не первой в новой российской истории. Здесь Москву на два года опередил Петербург, где первая кофейня открылась в 1994 году.

В Coffee Bean появился раф – главное изобретение российских бариста

Сегодня наличие раф-кофе – норма для любой кофейни. Его заказывают реже, чем латте, капучино и американо, но всё равно это достаточно популярная позиция. Сам напиток сделан на основе эспрессо, ванильного сахара и сливок. И это идеальный выбор для каждого, кому не нравится кофейная горечь.

Об истории появления раф-кофе знают многие, но это слишком большая веха, чтобы её упускать. Одним из постоянных посетителей Coffee Bean был парень по имени Рафаэль, которому оказалось сложно угодить. Ему просто не нравится кофейный вкус. Тогда местные бариста изобрели свой напиток, ставший его постоянным выбором.

Также родилось и имя нового напитка. Друзья Рафаэля просили сделать им «как у Рафа», а потом подключились и другие гости. В итоге название сократилось до «раф-кофе», а в меню появилась соответствующая позиция. По сути, раф – до сих пор единственное чисто российское ноу-хау в кофейной индустрии.

«Кофе Хауз» – первая кофейня с сэндвичами и десертами

Coffee Bean привёз в Россию американскую модель кофе-шопа, а «Кофе Хауз» импортировал уже итальянскую культуру. Говорят, что создатель сети Тимур Хайрутдинов в 90-х посетил Милан и был дико впечатлён местной культурой кофе: общительные бариста, наличие сэндвичей панини и десертов. В 1999 году он открыл первый «Кофе Хауз». В 2003 их было уже тридцать.

Итальянская модель зашла на российский рынок очень хорошо. Изначально «Кофе Хауз» считался модным заведением, где можно назначить свидание или рабочую встречу, а потом туда заходили быстро перекусить или попить кофе с чем-то сладким. Компактная, лаконичная и мегапередовая идея на тот момент.

Россию нулевых завоевала итальянская обжарка. Сейчас от неё почти отказались

Поскольку в эпоху неосвоенного рынка и отсутствия интернета в стране не было профессиональных бариста, Хайрутдинов отправил первых работников «Кофе Хауза» на стажировку в Италию. Там же закупили оборудование и зерно. Отсюда и популярность в России тёмной итальянской обжарки, дающей характерную горечь: на рынок пришли Lavazza, illy и другие бренды из Италии.

В нулевых качество кофе определялся именно так. Если из Италии – значит, хороший. Потом, ближе к десятым, главным пойнтом продаж стало наличие стропроцентной арабики без примеси робусты. И только ближе к современности в кофейной сфере начали обращать внимание на регионы произрастания, фруктовые дескрипторы и прочие вещи, актуальные для современных кофеен.

Ещё одна причина победы итальянских брендов – выгодные предложения для предпринимателей. Кофейные дельцы, заключившие контракты на поставку, могли получить ещё и хорошее оборудование в аренду, что позволяло значительно экономить средства.

«Шоколадница» стала идеальным переходом от советских традиций

Как мы уже сказали, в 90-х россияне ещё не понимали заведений, где продают исключительно кофе. В кафе и рестораны ходили для полноценной трапезы, а чашка кофе была только приятным дополнением. Ту же концепцию довела до ума «Шоколадница», которую открыл в 2000 году бизнесмен Александр Колобов.

Название сети появилось благодаря первому помещению, где в советское время располагалась популярная блинная под названием «Шоколадница». Его решили не менять, зато сильно перекрутили концепцию. Если «Кофе Хауз» держал небольшое меню с десертами и сэндвичами, то в «Шоколаднице» была полноценная кухня, где готовили супы и вторые блюда. Заведение стало популярным как раз потому, что не забыло о психологии гостей, не готовых платить большие деньги только за кофе.

Первые русские бариста не знали, что нужно мыть кофемолки

Глеб Невейкин, руководитель департамента бариста «Кофемании», начинал работать ещё в Coffee Bean, так что он застал буквально всю эволюцию кофейного движения в России. В подкасте «Хроники еды» он рассказал безумный инсайд об уровне профессионализма российских кофеваров в конце девяностых.

«Мы предлагали людям капучино, но никто не знал, как его правильно делать. Интернета не было, книжек об этом тоже. В 2000 году я посетил первый мировой чемпионат бариста и узнал, что, оказывается, надо чистить кофемолки. У нас никому не приходило в голову, что их нужно открывать и чистить».

Точно так же не было тех, кто хорошо разбирается во вкусе зерна, знает уровень экстракции и может правильно настроить помол. Кофе в России 90-х и начала нулевых – безумное поле проб, ошибок и экспериментов. В 2021 году всё обстоит гораздо профессиональнее даже в самых слабых кофейнях. Но в нулевых мало кто мог разоблачить бариста-бездаря – гости заведений точно так же не разбирались в кофе.

Кофе с собой придумала «Кофемания», а развил «Старбакс»

Идея о том, чтобы носить с собой картонный стаканчик с кофе, в нулевых казалась абсурдной. Тем не менее «Кофемания» первой запустила эту услугу в России – скорее всего, подсмотрев где-то на Западе. Там культура To Go давно стала повседневной нормой. Новая фишка стрельнула не сразу, но как только гости вникли в неё, «Кофемания» смогла продавать гораздо больше напитков. Теперь они не были привязаны к количеству посадочных мест.

Но по-настоящему большим явлением кофе с собой сделал «Старбакс», открывшийся в России в 2007 году. Жители крупных городов, бывавшие в США и Европе, давно ждали открытия мирового гиганта. Поэтому, когда «Старбакс» всё-таки появился, стаканчик с его логотипом стал ещё и модным аксессуаром.

И дело не только в знаменитом эффекте: «Смотрите, я тоже в теме!» Сыграла свою роль и ценовая политика «Старбакса». На момент открытия там не было ни одной позиции дешевле 200 рублей. Платить такие деньги были готовы не все, а те, для кого это нормальная сумма, смогли заняться потреблением напоказ. Стаканчик из «Старбакса» – не про кофе, а про принадлежность к социальной элите.

Читайте также:
История сети кофеен Даблби

«Кофе Хауз» и «Шоколадница» долго воевали – их рассудил кризис 2008 года

В российских нулевых было всего два кофейных гиганта – «Кофе Хауз», например, легко завоевал Санкт-Петербург, деклассировав местную сеть «Идеальная чашка». А «Шоколадница» играла на том, что многие их помещения находились во владении Александра Колобова, а не снимались в аренду.

В крупных городах, особенно в Питере и Москве, шла настоящая битва между двумя жирными сетевухами. Как только на рынке появлялось новое помещение в хорошем месте, в течение нескольких часов оно доставалось «Кофе Хаузу» или «Шоколаднице» – в зависимости от того, кто первый позвонит.

Но к концу десятилетия «Кофе Хауз» начал сдуваться. Тимур Хайрутдинов потратил огромные деньги на создание собственного обжарочного цеха, что должно было принести прибыль в будущем. Пришлось набирать кредиты под залог части бизнеса, а также сеть страдала от большого количества акций. «2 по цене 1» и прочие штуковины были нужны как раз чтобы победить «Шоколадницу».

Несмотря на рост количества заведений, «Кофе Хауз» плохо пережил финансовый кризис 2008 года. Хайрутдинов по инерции пытался вырулить ещё какое-то время, но в 2014 году он продал свой бизнес Александру Колобову. «Шоколадница» победила.

«Шоколадницу» убили кофейни нового формата

Да, в 2014 казалось, что «Шоколадница» строит империю, которая будет стоять веками. Но из-за масштабов бизнеса, руководство не заметило, что их заведения перестали быть модными. В десятых годах поднялась совершенно новая кофейная культура, впоследствии практически уничтожившая ветеранов рынка.

Создатели новых кофеен исповедовали стратегию, кардинально не похожую на тяжеловесный стиль «Шоколадницы»: минимум вложений – максимум внимания к кофе. Перестали играть роль ремонт и дизайн помещения, кофейни открывались в маленьких помещениях под небольшую посадку, а то и просто в окнах. А главным стал сам продукт – поставщики зерна, обжарка, навык бариста и оборудование.

«Шоколадница» просто не успевала за трендами, а их горький тёмный кофе сильно проигрывал напиткам, где реально чувствовались фруктовые и древесные нотки. А потом случился 2020 год, окончательно добивший гиганта. «Шоколаднице» пришлось закрыть 140 заведений из 300 и пытаться переизобрести себя заново. Пока сложно судить о том, к чему это приведёт в перспективе, но её уже вряд ли назовут одним из главных игроков на кофейном рынке.

Зачем «Шоколадница» купила главного конкурента — сеть «Кофе Хауз» The Village рассказывает истории двух крупнейших кофейных сетей России и разбирается, зачем была нужна сделка

«На одном собрании руководства сети Тимуру [Хайрутдинову, владельцу «Кофе Хауза»] предложили перекусить в «Кофе Хаузе», а он так добродушно поинтересовался: „Вы что, хотите меня отравить?” Тогда сделку уже обсуждали», — вспоминает менеджер компании.

Месяц назад «Шоколадница», открывшаяся в 2000 году, поглотила «Кофе Хауз», появившийся в 1999-м. The Village рассказывает о пятнадцати годах упорной борьбы двух конкурентов и о том, как теперь будет работать гигантская сеть из 650 заведений.

Резкий взлёт

Тимур Хайрутдинов привёз идею «Кофе Хауза» из Италии. В компании утверждают, что бариста даже прошли обучение в этой стране. Первая кофейня располагалась в московском ТЦ «Галерея Актёра» на Тверской, а уже к 2001 году в столице появилось четыре новых «Кофе Хауза». До этого единственной сетевой кофейней в столице был «Кофе Бин» с двумя точками.

Хайрутдинов сделал ставку на быстрый рост. Казалось, что Москва в начале нулевых готова проглотить любое количество новых заведений. На пост генерального директора в 2000 году пришёл Владислав Дудаков — менеджер, получивший экономическое образование в США и проработавший в «Макдоналдсе» больше десяти лет. Впоследствии он получил должность президента компании и 5 % акций.

«Кофе Хауз» начал расти невероятными темпами: к концу 2003 года он стал самой крупной кофейней в стране с 30 точками, через два года у «Кофе Хауза» было уже 70 заведений, к концу 2007-го — 177. Как писал Forbes, Дудаков везде хотел быть первым. Узнав, что питерская «Идеальная чашка» готовится открыть заведение в Москве, он объявил подчинённым: «Мы должны появиться в Петербурге раньше, чем они у нас, — на пять минут, на час, на день, но раньше». «Кофе Хауз» опередил «Идеальную чашку» на два дня и открылся в Петербурге 19 декабря 2003 года в доме № 13 по Большой Конюшенной. К 2006 году в Петербурге работало уже 30 кофеен. В 2006 году «Кофе Хауз» потратился на строительство цеха по обжарке кофе, по задумке акционеров это позволило бы сэкономить на закупках сырья в будущем. Предприятие мощностью 30 тысяч тонн в месяц обошлось кофейне в 3 миллиона долларов.

Желание быть первыми во всём сподвигло Дудакова и Хайрутдинова начать охоту за менеджером легендарной Starbucks. Переманить Бэзила Василоу с должности управляющего Starbucks на Ближнем Востоке на должность директора по маркетингу «Кофе Хауза» было непросто. В «Кофе Хаузе» не раскрывают, сколько потратили на это ресурсов, но всё же в 2006 году Василоу перебрался в Москву. Первым делом он на треть сократил число «некофейных» блюд в меню (салатов и сэндвичей), до его прихода в погоне за клиентом «Кофе Хауз» настолько расширил ассортимент, что заведения стали больше похожи на рестораны.

Кризис 2008 года заставил Хайрутдинова и Дудакова пересмотреть политику развития сети. Собственных средств перестало хватать, и компания оформила кредит под залог акций, 49 % были оценены в 50 миллионов долларов. Эти деньги нужно было отдавать, и уже в 2009-м СМИ писали: «Кофе Хауз» перешёл в режим жёсткой экономии. Новые заведения стали открываться всё реже, а звёздный менеджер Василоу был отправлен в отставку. Формальным поводом послужила критика как со стороны рынка, так и со стороны клиентов. Выходец из Starbucks пытался внедрить в ряде «Кофе Хаузов» систему самообслуживания.

Генеральный директор компании Restteam Алексей Кислов считает, что «Кофе Хауз» сделал серьёзную ошибку в самом начале пути. Быстрые темпы роста говорят не о том, что дела у компании идут в гору, а о том, что цель компании — захватить рынок. Изначально формат сети был правильным и востребованным, но выдержать безумную гонку сильной команде менеджеров не удалось. В результате это привело к упадку по всем параметрам.

«В какой-то момент у них произошло распозиционирование бренда — из кофейни они превратились в кафе. Появлявшиеся блюда, супы, салаты, стейки перегружали производственные мощности заведений. Пасты и стейки есть в меню, но готовить их на маленькой кухне, изначально не предназначенной для готовки, невозможно. Это уменьшало скорость подачи блюд, ухудшило условия для хранения продуктов и сильно ударило по расходам», — считает Кислов.

Тихий конкурент

Ещё мальчишкой Александр Колобов, создатель сети «Шоколадница», главного конкурента «Кофе Хауза», ходил с родителями в буржуазное кафе около метро «Октябрьская». Советская «Шоколадница» открылась в 1964 году и просуществовала около 20 лет. Там подавали горячий шоколад и фирменную выпечку, почти как в Европе. Со временем помещение, где находилась старая «Шоколадница», оказалась в собственности семьи Колобова. Дело в том, что его родители создали концепцию ресторана «Панчо Вилья», а средний брат занимался развитием Hard Rock Cafe в России. Так что с ресторанным бизнесом Колобов был знаком и сразу понял — отличная локация может принести хорошие дивиденды. «Помнится, мы ещё долго не могли решить, оставлять ли название „Шоколадница“ или нет», — рассказывает Александр в одном из интервью.

Читайте также:
Шоколадница - история развития популярного бренда

«Шоколаднице» сегодня принадлежит 420 точек, из них более 230 в Москве, 100 в регионах и 90 — франчайзинговых. При этом в 2009 году сеть насчитывала всего 197 заведений. «Шоколадница изначально не росла семимильными шагами, а делала это постепенно и развивалась сразу в нескольких направлениях, в том числе в направлении франчайзинга, которое не требует своих финансовых и человеческих ресурсов», — объясняет Кислов.

В меню сразу стали делать упор на десерты — блинчики, горячий шоколад, пирожные. Кафе пользовалось популярностью, и вскоре было принято решение открыть ещё несколько точек. Активное развитие сети в регионах началось в 2006 году. Владельцы «Шоколадницы» сочли, что развиваться на просторах России выгоднее по франшизе. Сегодня кофейню можно найти более чем в 30 городах.

В какой-то момент у «Кофе Хауза» произошло распозиционирование бренда — из кофейни они превратились в кафе

Информация о том, что «Шоколадница» может приобрести своего главного конкурента, просочилась в СМИ в минувшем июле. На момент закрытия сделки Колобову принадлежало 420 кофеен по всей России, а Хайрутдинову — 226. У их ближайших конкурентов Coffeeshop, Starbucks и «Кофеина» на троих всего 190 точек. Сотрудники «Кофе Хауза» узнали о переговорах по слиянию ещё зимой 2014 года, и многие сразу уволились — испугались, что смена начальства неблагоприятно скажется на их зарплатах. Опасения были напрасными — пока зарплаты остаются на прежнем уровне.

С октября владельцем 100 % доли в уставном капитале ООО «Кофе Хауз. Эспрессо и Капучино бар», ООО «Альмадор» и ООО «Дилантес» является ООО «Шоколадный дом». По данным «СПАРК-Интерфакс», ООО «Шоколадный дом» на 99 % принадлежит Александру Колобову и на 1 % — гендиректору сети Тамаре Шестериной. По оценкам гендиректора «INFOLine-аналитики» Михаила Бурмистрова, оборот «Шоколадницы» на данный момент составляет 300 миллионов долларов без учёта франчайзинга, а оборот «Кофе Хауза» — 160 миллионов долларов. «Шоколаднице» достались все помещения, все сотрудники и бренд «Кофе Хауза».

Распределение активов

Первыми сменили вывеску кофейни Екатеринбурга: представляющая там сеть «Кофе Хауз» компания продала свои заведения «Шоколаднице» ещё в марте. Таким образом, количество «Шоколадниц» в городе увеличилось с восьми до одиннадцати. Как будут меняться вывески «Кофе Хаузов» в других городах, пока точно неизвестно. Представитель сети «Кофе Хауз» Виталий Кувшинов заверил The Village, что на данный момент принято решение сохранить бренд «Кофе Хауз». «Всё остаётся без изменений. Цель произошедшего слияния — не закрытие бренда „Кофе Хауз“. Все наши заведения останутся под прежней вывеской», — рассказал он.

Впрочем, все эксперты, опрошенные The Village, солидарны в одном — «Шоколаднице» поддерживать чужой бренд не выгодно.

Помимо «Шоколадницы», Колобову принадлежит сеть японских кафе «Ваби Саби» и часть компании «Бургер Рус», владеющей франшизой на открытие Burger King в России. «Дефицит хороших арендных площадей был всегда. „Шоколадница“ приобрела не столько „Кофе Хауз“, сколько огромное количество хороших точек», — считает исполнительный директор RestCon Андрей Петраков.

С ним согласен владелец сети закусочных «Воккер» Алексей Гисак: «Не так давно они привлекали инвестиции под развитие Burger King, а значит, подписались под определёнными финансовыми результатами. По плану они должны быстро открывать новые бургерные. В какой-то момент Burger King начал открываться везде, не то чтобы выбирая лучшие места, но теперь ситуация может измениться».

Все дела по смене вывесок переносятся не первый раз. До кофеен точная информация дойдёт дай бог за день до перемен

Иного мнения придерживается владелец сети «Кофеин» Евгений Коган: «Основная цель этой сделки — консолидация. „Шоколадница“ и раньше была крупным игроком на рынке, а после присоединения такого крупного актива она становится практически монополистом», — предполагает бизнесмен.

«Как рассказывают коллеги из „Шоколадницы“, самые прибыльные „Кофе Хаузы“ в Санкт-Петербурге, например на Невском или около Московского вокзала, сменят вывеску, но начнётся всё это только в феврале, — говорит менеджер проданной сети. — Правда, все эти великие дела переносятся не первый раз. До кофеен точная информация дойдёт дай бог за день до перемен».

Рынок кофеен в России сегодня заполнен. Хотя многие эксперты уверены, что недорогие ресторанчики с кофейной картой и нехитрыми закусками всё ещё притягивают россиян своей демократичностью, данные последнего исследования РБК.research показали: сегмент сетевых кофеен и кафе-кондитерских больше не растёт.

«Подозреваю, что бизнес „Кофе Хауза“ в последнее время стагнирует или терпит убытки. Это и понятно: в начале нулевых кофейни были событием, но теперь мы иначе относимся к кофе. Постепенно люди стали привыкать к напитку лучшего качества. Появились специализированные маленькие кофейни», – рассуждает Гисак. «Шоколадница» и «Кофе хауз» перестали быть местом, куда люди ходят специально за кофе в 2007 году, когда на российский рынок пришел Starbucks. «После этого ценность “Шоколадницы” и „Кофе Хауза“ снизилась, они стали восприниматься как курительные места с алкоголем», — полагает Гисак. После сделки у «Шоколадницы» на руках оказалась огромная сеть морально устаревших заведений, модернизация которых может стоить владельцам слишком дорого.

В подготовке текста использовались материалы изданий Forbes.ru, «Ведомости», Food Service, «Коммерсантъ» (1, 2).

Фотографии: Артем Геодакян/ТАСС, Шоколадница

Кофе по-новому


В новом «Кофе Хаузе» средний чек составляет 250–300 руб.


Группа компаний «Шоколадница» – один из крупнейших игроков российского ресторанного рынка. Чтобы удерживать лидерство в сегменте кофеен и оставаться интересными гостям, в компании задумались о кардинальном обновлении концепций «Кофе Хауз» и «Шоколадница». О том, почему назрела потребность в масштабных переменах, какие нововведения уже реализованы в кофейнях и что ждет бренды в будущем, «FoodService» расспросил управляющего директора ГК «Шоколадница» Алексея Каиру (А.К.) и управляющего директора концепции «Новый Кофе Хауз» Евгения Прохорова (Е.П.).

текст: Роман Хохлов / Москва


Алексей Каира, управляющий директор ГК «Шоколадница»

Родился в 1977 г. в Москве. Окончил Московский государственный авиационный технологический университет имени К.Э. Циолковского, Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства РФ. В ресторанной отрасли с 1997 г. С 2006 г. работает в ГК «Шоколадница», став в декабре 2017 г. ее управляющим директором.


Евгений Прохоров, управляющий директор концепции «Новый Кофе Хауз»

В 2004–2008 гг. работал генеральным директором ЗАО «Связной-КЗН», а в 2009–2011 гг. – директором департамента стратегического планирования розничной сети МТС. В период с 2011 по 2015 г. занимал должность директора компании enter, в 2015–2016 гг. – заместителя генерального директора по операционному управлению компании wikimart, в 2016–2017 гг. – генерального директора компании «СП-Кэпитал». С мая 2017 г. руководитель концепции «Новый Кофе Хауз».

– Когда в конце 2014 г. группа компаний «Шоколадница» приобрела своего главного конкурента сеть «Кофе Хауз», то заняла почти 50% отечественного рынка кофеен. Сколько точек было у компании на тот момент?

А.К.: На момент сделки у сети «Шоколадница» было 420 точек, включая более 230 в Москве, а у сети «Кофе Хауз» – 226 кофеен по всей России.

– В компании уже тогда было понимание того, как будут дальше развиваться эти две концепции, в целом похожие для потребителя?

А.К.: Конечно, мы прекрасно понимали, что для компании бессмысленно иметь в портфеле два сильных кофейных бренда с полноценным меню и схожим ценовым позиционированием. Поэтому, чтобы предотвратить каннибализацию, со временем было принято решение изменить формат «Кофе Хауза».

Читайте также:
Кофейни Cofix - вкусный кофе с дополнениями. Цена доступна!

Е.П.: Изначально у нас возникла идея отказаться от бренда «Кофе Хауз», развивая сеть под новой вывеской. Но, еще раз все взвесив, мы отказались от этого варианта. Все-таки бренд «Кофе Хауз» прекрасно знаком многим, хорошо зарекомендовал себя на рынке, у него сформировалась лояльная аудитория. Поэтому делать ставку на новый бренд было бы неправильно.

– Почему было принято решение ввести в обновленном «Кофе Хаузе» самообслуживание, приблизив его к формату классических западных кофеен?

Е.П.: Для разработки стратегии развития «Кофе Хауза» был проведен анализ клиентского опыта у всех потенциальных конкурентов новой концепции: ассортимент, аудитория и атмосфера. Помимо этого мы сделали опрос потребителей
об их отношении к старой версии кофеен «Кофе Хауз». По результатам этих исследований стало ясно, что москвичам при выборе заведения зачастую сложно найти компромисс между приемлемой ценой и достойным качеством. Думаю, решить эту дилемму во многом позволит новый «Кофе Хауз», организованный в формате самообслуживания и предлагающий помимо кофе и напитков на его основе сэндвичи, салаты, йогурты, выпечку, снеки, супы и каши.

– В чем вы видите конкурентное преимущество обновленной концепции? Ведь кофеен в формате самообслуживания на рынке предостаточно – это и мировые, и локальные бренды.

Е.П.: Основное наше конкурентное преимущество состоит в том, что блюда готовят под заказ, а не поставляют в виде полуфабрикатов высокой степени готовности. В кофейни поступают предварительно заготовленные ингредиенты. Те же сэндвичи собираются при гостях, которые могут визуально оценить свежесть продуктов. Несмотря на ограниченный ассортимент и отсутствие вторых горячих блюд, на каждой точке есть производство, где установлено современное оборудование. В частности, с помощью конвекционной печи удается добиться для каждого вида сэндвичей определенной степени тепловой обработки хлеба. В новых кофейнях нет официантов, заказы принимаются на кассе, а выдаются – в соседней зоне. Причем 30% из них выполняются в формате take away. Основных позиций в меню у нас порядка 30, а полная ассортиментная матрица насчитывает почти сотню наименований. Площади новых кофеен составляют более 100 кв. м. В основном мы закупаем продукты у поставщиков, только некоторые десерты приходят к нам с фабрики-кухни «Шоколадницы».

– Каковы результаты работы первых обновленных кофеен?

Е.П.: Пилотный новый «Кофе Хауз» был открыт в марте 2017 г. на Шаболовке, где рядом располагается «Шоколадница». Эксперимент прошел удачно: нам удалось развести целевые аудитории двух сетей без потери трафика для обеих
концепций. По итогам работы уже в первый месяц новая концепция стала приносить доход, показывая положительную динамику выручки. Хоть и произошло снижение среднего чека почти в 2,5 раза, был зафиксирован двукратный рост числа чеков практически сразу после открытия обновленной кофейни. За сутки в этой кофейне в среднем принимается порядка 1000 заказов. Выход на выручку классической кофейни мы планируем произвести за три–шесть месяцев. Схожие результаты показали обновленные точки на Полянке и Маросейке.

– Как изменилась планировка кофейни?

Е.П.: Внутри кофейни предусмотрены зоны формирования заказов и отдачи блюд, а также один или два зала, где пространство условно разделено на несколько зон. Гости могут выбрать место, чтобы уединиться и поработать или, наоборот, чтобы пообщаться. На витрине to go представлены упакованные салаты, сырники, сэндвичи, йогурты, муссы, запеканки, которые наши гости могут приобрести навынос. У нас разработана новая фуд-стилистика и навигация по продуктовым группам в виде текстовых сообщений, помогающих ориентироваться в помещении. Самые выгодные предложения (комбо, сезонные предложения, новинки) отмечены оранжевым цветом.

– Наверняка изменилась и аудитория.

Е.П.: Да, после ребрендинга акцент сместился на молодежь и на офисных работников (до 80%). Показательно, что у «белых воротничков» существует ежедневная потребность в кофе. Менеджеры не только покупают его с собой по пути на работу, но и заказывают во время ланча. Отрадно, что к нам стали заходить и пожилые люди, обычно они заказывают кофе с выпечкой.

– Какова ценовая политика в обновленном «Кофе Хаузе»?

Е.П.: Если раньше средний чек составлял 600–700 руб., то в новом «Кофе Хаузе» он всего 250–300 руб. В фокусе у нас по-прежнему остался кофе, которому максимально комплементарна еда. Цены на свежесваренный кофе «Гондурас Сан-Маркос» начинаются от 65 руб. за 200 мл. Кофе и чай мы предлагаем в стаканах трех разных объемов: S, M, L. Очень популярна логика комбоменю. Например, при покупке сэндвича или ролла предлагается эспрессо или черный чай за 40 руб., а капучино и ягодный чай – за 60 руб. С 19.00 до 24.00 у нас действуют скидки 45% на выпечку, донаты, торты и позиции в витрине to go. Каждое утро все позиции обновляются, и на витринах представлена только свежая продукция.



– В течение прошлого года вы экспериментировали с киосками «Кофе Хауз Экспресс». Каковы перспективы у этого формата?

Е.П.: Эти точки меньше по площади (10–60 кв. м) по сравнению с «Кофе Хаузом» (от 100 кв. м) и с адаптированным меню под услугу «с собой». В фокусе экспресс-кофеен кофе (80%), к которому предлагается минимум уже готовых сэндвичей, роллов и тостов. Пока работает 25 таких точек. Локациями проектов станут аэропорты и вокзалы, а также бизнес-центры. В данном сегменте уличной торговли довольно высока конкуренция, поэтому от нас требовалось предложить по низким ценам самые ходовые позиции высокого качества. Для этого сетевого формата еда в основном готовится на фабрике-кухне «Шоколадницы».

– Как будет дальше развиваться «Кофе Хауз»? В какие сроки вы планируете обновить все точки?

Е.П.: В ближайший год мы обновим ряд действующих кофеен «Кофе Хауз» и будем готовить проект к масштабированию. За два года сеть имеет потенциал развития до 150–200 кофеен.
Мы изначально планировали создать проект для масштабирования не только в пределах столицы, но и по всей стране. Это серьезный объем работ, поэтому сейчас мы занимаемся финансовым планированием, а к активным действиям приступим с осени. Очень важно, что новый формат уже не конкурирует с другими концепциями внутри группы компаний. При этом он легко масштабируется и понятен нашим гостям. Я надеюсь, что «Кофе Хауз» станет трендовым местом для городского кофе-брейка.

– Пока перемены коснулись далеко не всех кофеен сети, у гостей наверняка возникает путаница из-за присутствия на рынке под одним брендом заведений различных форматов. Что вы делаете для того, чтобы этого избежать?

Е.П.: В ближайший месяц все наши 28 пилотных точек (три «Кофе Хауза» и 25 «Кофе Хауз Экспресс») приобретут единый дизайн и будут унифицированы. И мы будем готовы запустить маркетинговую кампанию, в которой объясним, чем современный и актуальный «Кофе Хауз» будет отличаться от того, который хорошо знаком многим гражданам еще с 1999 г., когда концепция появилась на рынкеУже сейчас посетители кофеен при заказе блюд получают вместе с подносом листовку, на которой написано: «Старый добрый «Кофе Хауз» меняется на новый бодрый «Кофе Хауз». Поэтому для наших гостей грядущие преобразования не станут полной неожиданностью.

А.К.: Здесь важно понимать, что чем активнее мы сможем открывать обновленные кофейни обоих брендов, тем проще нам будет запускать маркетинговые активности и генерировать рост транзакций.

– Давайте теперь поговорим об обновлении «Шоколадницы». Почему в этом возникла необходимость?

А.К.: Необходимость в преобразованиях назрела уже давно. Ресторанный рынок развивается, меняется рыночная конъюнктура, а также формат потребления, тесно связанный с переменами в образе жизни горожан. К тому же преобразуются и сами подходы к ведению бизнеса. Очевидно, что с учетом всех этих факторов развитие бренда уже не могло ограничиваться лишь ростом числа кофеен. Компания должна успевать меняться вместе с рынком. Сначала планировалось поменять лишь фирменный стиль и внести изменения в интерьер. Но со временем пришло осознание, что потребуются более глобальные преобразования, касающиеся в том числе позиционирования бренда. Принятию окончательного решения о ребрендинге предшествовала кропотливая подготовительная работа. Были проведены маркетинговые исследования, изучены особенности работы кофеен-конкурентов, организован workshop в Париже команды «Шоколадницы». Разработкой новой концепции бренда занималось креативное агентство SmartHeart.

Читайте также:
Старбакс - история успеха мирового бренда


В обновленных «Шоколадницах» появилась витрина grab and go и мини-магазин, чтобы гости могли взять еду с собой

– Как именно это происходило?

А.К.: На предварительном этапе сотрудники агентства провели фокус-группы. Опрос касался сервисной модели, визуального стиля, зонирования пространства, вкусовых предпочтений. Все пожелания были обобщены и учтены в ходе проработки концепции. После этого мы сформировали пилотную
группу из четырех кофеен, где были реализованы и обкатаны инновации. Первой в октябре 2017 г. открылась обновленная «Шоколадница» в ТЦ «Атриум». Остальные три точки в ТЦ «Метрополис», в Спасоглинищевском переулке и на Якиманке были запущены до конца прошлого года. После месячного тестирования в концепцию были внесены необходимые корректировки. На данный момент уже работает порядка десяти обновленных кофеен, включая две точки в аэропорту «Шереметьево».

– Что именно изменилось в обновленных кофейнях?

А.К.: Концепция обновления сети предусматривает достаточно радикальные преобразования, которые касаются всех аспектов деятельности кофейни. В том числе это логотип. Новый знак «Шоколадницы» – волны, заключенные в круг и стилизованные под первую букву названия сети. Они напоминают пар, поднимающийся над чашкой с горячим напитком. Основные перемены коснулись зонирования пространства, что позволит гостям выбирать условия в соответствии со своими потребностями – уединиться и поработать или, наоборот, пообщаться с друзьями. Для этого была по специальному заказу изготовлена мебель, включая столы с большими столешницами и удобные стулья. Кроме этого в обновленных «Шоколадницах» появилась зона grab and go для тех, кто торопится и хочет забрать заказ с собой. Здесь же расположен мини-магазин, где наши гости могут приобрести шоколад, батончики здорового питания, полезные напитки. Мы также сделали ставку на внедрение информационных технологий, и теперь наши сотрудники смогут использовать смартфоны со специальным программным обеспечением, позволяющие им более оперативно обслуживать гостей. Нам хотелось, чтобы официанты, бармены и бариста менее формально и более дружелюбно общались с гостями, поэтому мы вложили средства в разработку новых стандартов обучения персонала.

– Как изменилось меню кофеен?

А.К.: Меню обновленной «Шоколадницы», создававшееся с учетом текущих кулинарных трендов, значительно расширилось. На завтраки (в будни до 11.00, в выходные до 13.00) предлагаем не только классические утренние блюда: каши, гранолу, сэндвичи, блинчики, сырники, – но и, например, модный сегодня у поклонников здорового питания асаи боул. В меню ланчей (с 12.00 до 16.00) гости могут заказать салаты, супы, горячие блюда, пасту, сэндвичи, блинчики, десерты и напитки. Кроме того, в меню появился раздел «Здоровая жизнь», где мы предлагаем овощные салаты, основные блюда (например, диетическую курицу сувид, паровые котлеты и пр.) и низкокалорийные пирожные и десерты с фруктами и на растительном молоке. Поскольку со стороны наших гостей был запрос на недорогие вина, в рамках ужинов мы предлагаем их от производителей Старого и Нового Света.

– Для расширения меню потребовалось переоснащение кухонных производств?

А.К.: Да, мы установили конвекционные печи, позволившие нам расширить ассортимент выпечки и десертов. Причем за счет эффективной работы фабрики-кухни и отлаженных технологий приготовления блюд нам не потребовалось задействовать дополнительные площади. При средней площади кофеен в 150–200 кв. м на кухонные цеха у нас в зависимости от объекта приходится 20–30%.


– В связи с чем возникла потребность в смене поставщика кофейного зерна?

А.К.: Со временем наши гости стали предъявлять более высокие требования к качеству горячих напитков. Наш выбор пал на компанию Olam, имеющую свои плантации в целом ряде стран мира. В сотрудничестве с ней мы получили возможность влиять на качество урожая кофе. Новая смесь состоит из кофе сортов категории спешиалти из лучших кофейных регионов мира. Обжарка зерен производится в нашем собственном обжарочном цехе. В новом меню у нас появились разделы «Черный кофе», «Кофе и молоко», «Кофе и шоколад», где помимо классики (эспрессо, капучино, американо, латте, раф, глясе) есть и колд брю – кофе холодного заваривания. Любой напиток можно заказать в трех разных объемах (малый, стандарт, мега). Цены очень демократичные. Например, в меню завтраков капучино strong 320 мл обойдется в 109 руб.. Доплатив 30 руб., гости смогут получить кофейные напитки на соевом, миндальном или кокосовом молоке. Для приготовления фильтр кофе мы меняем кофейные сорта в зависимости от сезона и свежего урожая. Кстати, здесь же теперь готовится и авторская смесь из моносортов 100%-ной арабики средней степени обжарки для «Кофе Хауза».


– Какова цена всех этих преобразований?

А.К.: В зависимости от площади заведения и объема работ планируемые нововведения обходятся в 3–6 млн руб. За два года только на обновление фирменного стиля, интерьеров и сервиса кофеен планируется потратить более 600 млн руб.

– Корректировали ли вы ценовую политику сети?

А.К.: Повышение качества еды и уровня сервиса никак не сказалось на стоимости блюд. Средний чек в обновленной «Шоколаднице» остался прежним: в зале – 500 руб. на гостя, навынос – до 300 руб.


– Скажутся ли изменения в сети на условиях франчайзинговых предложений?

А.К.: Мы предлагаем нашим франчайзи более эффективную бизнес концепцию, что должно стать для них дополнительным конкурентным преимуществом в ходе развития концепции на региональных рынках. Решение же вопроса по обновлению кофеен, работающих по франшизе, остается на усмотрение их владельцев. Условия остаются прежними: паушальный взнос 2,5 млн руб. и роялти 7% с оборота. На данный момент у нас работают по франшизе 93 кофейни, из них 11 за рубежом, включая страны СНГ (Азербайджан, Казахстан, Таджикистан, Узбекистан) и дальнее зарубежье. Примерно половина из наших 40 франчайзи открыли две и более кофеен. Мы помогаем нашим партнерам уже на этапе подбора помещения и поиска источников финансирования.

– В какие сроки вы планируете обновить все заведения сети?

А.К.: В течение двух ближайших лет масштабная реновация коснется всех кофеен. Понятно, что инновации для такой большой сети нельзя реализовать в одночасье. К каждому объекту требуется индивидуальный подход, и объемы работ могут существенно различаться. Одно дело, если кофейня открылась пару лет назад и здесь удастся обойтись незначительными переменами, включая смену фирменных элементов и установку нового оборудования. И совсем другое, если речь идет о старом проекте, требующем капитального ремонта. В этом году нами запланированы обновления как минимум сотни точек. Попутно мы продолжаем открывать новые объекты – порядка 30–40 кофеен ежегодно. Важно, чтобы с учетом растущей конкуренции со стороны кофеен третьей волны, задающих новые стандарты сервиса, наши нововведения не носили единовременный характер, а проводились на регулярной основе

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: